Wat leiders kunnen leren uit Trump, Tanana en change management
Wanneer onvoorspelbaarheid voorspelbaar wordt
Eén van de vele moeilijkheden die men heeft met Donald Trump is zijn onvoorspelbaarheid. Elke dag iets nieuws. Onzekerheid over wat hij zegt, of het ook gaat gebeuren, wat de impact zal zijn. Mensen weten niet waarop ze zich moeten verhouden, wat er gaat gebeuren, wat er nodig zal zijn. Maar ondertussen zien we iets opvallends: de onvoorspelbaarheid is zo constant geworden dat ze voorspelbaar is geworden. En plots begint zelfs dat te wennen. Het brein past zich aan. Chaos wordt een ritme.
Dat fenomeen is bijzonder relevant voor leiders die met verandering bezig zijn. Als wij rond changemanagement werken in bedrijven vertrekken we vaak vanuit volgende quote:
“Mensen kiezen liever voor het onprettige voorspelbare dan het prettige onvoorspelbare.”
Of anders gezegd: mensen blijven liever in een situatie die ze niet oké vinden, dan dat ze kiezen voor de onvoorspelbaarheid van verandering (ook al is dat naar een betere situatie).
Het duidt hoe belangrijk voorspelbaarheid is voor mensen. En precies daarom is het een cruciaal aandachtspunt voor elke leidinggevende die verandering begeleidt. We gaan veranderen. De uitkomst is onvoorspelbaar. Waar en hoe kunnen we dan voorspelbaarheid binnenbrengen? We geven hieronder 3 methodes die in parallel kunnen toegepast worden.
Breng zoveel mogelijk procesinformatie binnen
Onvoorspelbaarheid over de uitkomst of de nabije toekomst wordt draaglijker wanneer het proces voorspelbaar is.
- Welke stappen gaan we nemen?
- Wanneer wordt wat beslist? Door wie?
- Hoe gaan we dit evalueren?
- Wanneer horen mensen iets nieuws?
- Wat gebeurt er als iets vertraging oploopt?
Procesinformatie is geen luxe. Het is een psychologisch anker omdat mensen onzekerheid doorgaans minder moeilijk vinden dan het gevoel van controleverlies.
Wanneer de uitkomst onzeker is, proberen onze hersenen voortdurend in te schatten wat er gaat gebeuren. Als er geen zicht is op het proces, ontstaat er een informatievacuüm. Dat vullen mensen automatisch op met speculatie, geruchten, negatieve scenario’s en voortdurende waakzaamheid. Dat kost cognitieve en emotionele energie.
Een voorspelbaar proces biedt dan houvast op verschillende niveaus:
- Het herstelt een gevoel van controle. Mensen kunnen de uitkomst misschien niet beïnvloeden, maar ze begrijpen wel waar ze staan en wat de volgende stap is.
- Het vermindert de nood aan gissen. Als bekend is wanneer er nieuwe informatie komt, hoeven mensen niet permanent signalen te zoeken of zelf verhalen te construeren.
- Het creëert rechtvaardigheidsgevoel. Duidelijkheid over wie beslist, wanneer en op basis waarvan, maakt veranderingen eerlijker en legitiemer, zelfs wanneer niet iedereen het eens is met de beslissing.
- Het verlaagt stress. Onzekerheid activeert ons alarmsysteem. Een helder proces geeft signalen van orde, structuur en voorspelbaarheid, waardoor mensen eerder kunnen focussen op hun werk dan op hun zorgen.
- Het versterkt vertrouwen. Niet omdat leiders alle antwoorden hebben, maar omdat ze laten zien dat er een betrouwbare manier is om met het onbekende om te gaan.
Dat is precies waarom procesinformatie een psychologisch anker is: ze geeft mensen niet noodzakelijk zekerheid over de toekomst, maar wel voldoende stabiliteit om met onzekerheid te kunnen omgaan. Het anker haalt de storm niet weg, maar voorkomt dat mensen stuurloos worden.
Communiceer niet alleen wat verandert, maar ook wat niet verandert
Leidinggevenden denken vaak dat het vanzelfsprekend is wat er blijft zoals het is. Maar dat is een misvatting. Door expliciet te benoemen wat stabiel blijft, creëer je extra voorspelbaarheid. Door dit ook te benoemen krijg je het effect dat het stabiele misschien wel meer communicatietijd krijgt dan wat er verandert.
Wanneer je niet benoemt wat hetzelfde blijft zullen de mensen de leegte opvullen met hun eigen zorgen.
Zeg dus expliciet:
- wat blijft hetzelfde
- wat niet geraakt wordt
- Wat mensen kunnen blijven doen zoals ze het nu doen
Die informatie zorgt voor stabiliteit.
Introduceer kleine porties van onvoorspelbaarheid
Dit klinkt paradoxaal, maar werkt bijzonder goed. Door af en toe kleine, veilige doses onvoorspelbaarheid in te bouwen, wordt onvoorspelbaarheid zelf voorspelbaarder. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een experiment, een nieuwe werkvorm, een onverwachte oefening, een andere manier van vergaderen. Het brein leert dat het kan omgaan met het onbekende.
Zoals Matthias M.R. Declerq schrijft in Tanana:
“Als je het omgaan met ongemak (nvdr verandering) nooit oefent, verschrompelt je vrijheid en ben je afhankelijk van omstandigheden. Dan ben je maar vrij zolang de wereld meewerkt.”
Organisaties die oefenen met ongemak, zijn beter gewapend om verandering aan te kunnen.
Conclusie
Onvoorspelbaarheid verdwijnt niet, maar we kunnen ze hanteerbaar maken. Door procesinformatie te geven, stabiliteit te benoemen, kleine doses onzekerheid te oefenen en zelf een voorspelbare bron te zijn, help je mensen om verandering niet te ondergaan maar te dragen. In een wereld die steeds minder meewerkt, wordt dit misschien wel de kerncompetentie van modern leiderschap.
Interesse om na te denken over een goede change aanpak?
Contacteer één van onze experten op www.D-NA.be !
Verkennend gesprek?