Verloop van de Vergadering:

Financiële Kwartaalrapportage: CFO, Yasser, is niet volledig voorbereid en mist enkele belangrijke cijfers.

Lancering Nieuw Product: Marketingdirecteur, Emily, heeft alleen een ruwe schets van het plan, onvoldoende voor een diepgaande discussie.

Discussies over de agendapunten zijn oppervlakkig. Er is geen gestructureerde benadering om de doelen van de discussie vast te stellen of het verwachte eindresultaat te definiëren.

Tijdens de bespreking van het efficiëntie-verbeterplan worden enkele afspraken gemaakt, maar er is geen opvolging in de volgende vergaderingen. De afspraken van verleden maand worden vergeten, de discussie wordt opnieuw gevoerd en er worden nieuwe afspraken gemaakt. Er wordt enkel naar de CEO gekeken voor feedback of evaluatie, maar de CEO geeft geen feedback.

Na de vergadering:

De COO, Sarah, heeft tijdens de vergadering steun beloofd aan een project, maar buiten de vergadering leeft ze dat engagement niet na. Dit gebeurt ook bij andere leden van het managementteam, waardoor er wantrouwen ontstaat tussen de directieleden. De voortgang van projecten en initiatieven wordt hierdoor ook enorm gehypothekeerd.

Er lijkt geen duidelijk vastgesteld kader over hoe het managementteam moet samenwerken.

Wat speelt hierin mogelijks een rol?

We stellen vaak vast dat managers zodanig in het operationele gezogen worden dat ze geen of weinig aandacht hebben voor hoe ze samenwerken, hoe ze beslissingen nemen, hoe ze afspraken wel of niet nakomen…  Daarenboven wisselt de samenstelling van een managementteam vaak, waardoor ook de afspraken die er zijn om goed samen te werken vervagen of onder spanning komen te staan. In de drang naar vooruitgaan evalueert men de werking van de afspraken niet. Wat bijkomend kan spelen is dat niet alle directieleden het belang van de organisatie vooropstellen.

Graag zetten we een aantal tips op een rijtje:

Plan tijd in om samen te kijken naar hoe jullie als managementteam samenwerken (en dus niet naar welke resultaten jullie behalen). Wat loopt goed? Wat kan beter? Waarover moeten jullie afspraken maken? Wie gaat die afspraken bewaken? Formuleer hierop ook doelstellingen die je wil bereiken.

Blik bijvoorbeeld na elk managementoverleg kort terug op het proces, bijvoorbeeld:

• we kwamen effectief tot een beslissing.
• actiepunten zijn duidelijk verwoord en toegewezen.
• de genomen beslissingen zijn door iedereen gedragen – er is geluisterd naar de verschillende argumenten. De concrete consequenties van de beslissing worden ook benoemd, bijvoorbeeld naar verwacht gedrag of gevolgen voor acties/ projecten.
• we hebben afgesproken wie en aan wie we wanneer en wat gaan communiceren.

Cijfers spreken soms meer. Het team bepaalt de gewenste score op ‘We houden ons aan gemaakte afspraken.’ Het team scoort zichzelf hierop en benoemt de stappen die nodig zijn om de teamscore te verhogen.  Die acties worden in volgende vergaderingen opgevolgd.

Wees voldoende streng voor elkaar: wees je als managementteam voldoende bewust van de plek en de rol die je in te nemen hebt. De impact van het werk van een managementteam is groot, zowel in positieve als in negatieve zin. Wanneer een managementteam niet de nodige discipline opbrengt, heeft heel de organisatie daar last van. En wordt dat gedrag gekopieerd door de medewerkers.

Meer weten? Bestel zeker ons boek ‘het managementteam als collectief’. 

Dimitri De Meester

Managing Partner D-NA