Nouria is recent ingegaan op de vraag om manager te worden van de afdeling waar zij voorheen operationeel in mee draaide. In haar nieuwe rol dient zij het team aan te sturen en ervoor te zorgen dat er voldoende strategie is om de afdeling de toekomst in te navigeren. En het coördineren van de implementatie ervan.

Wanneer haar verantwoordelijke aan het woord is, knikt Nouria enthousiast. Tegelijkertijd zie ik haar bij momenten wat bedenkelijk kijken: ‘Dit is allemaal nieuw voor mij. Dat is een rol en opdracht die ik tot nu toe niet opgenomen heb.’ ‘En dus krijg je ook de tijd om te groeien in deze nieuwe rol’, repliceerde haar verantwoordelijke.

Het model Meerzijdig Leiderschap zal als een rode draad doorheen het coachingstraject lopen. We gebruiken het als bril om naar de uitdagingen in de nieuwe rol van Nouria te kijken. Nouria heeft altijd heel operationeel gewerkt. Nu dient zij op te schuiven naar een meer strategische invulling. En dat blijkt voor haar een stevige uitdaging te zijn. De collega’s kennen haar als een fikser. Wanneer er een probleem is, wanneer er snel een probleem opgelost dient te worden, één adres: Nouria. En dat is ook wat ze graag doet: snel reageren, problemen oplossen, de voldoening die ze zelf voelt wanneer ze een brandje heeft kunnen blussen en de waardering die ze hierbij krijgt van haar collega’s. Het uitdenken van een strategie ziet ze zelf als een grote uitdaging en dat motiveert haar ook. Ze wil bijleren en heeft vertrouwen dat ze dit na verloop van tijd in de vingers gaat krijgen. Vandaag echter zit daar toch vooral frustratie (‘Ik zie het bos door de bomen niet meer’, ‘Waar te beginnen?’), terwijl de voldoening nog grotendeels in haar oude werk zit. We kijken samen naar wat het concreet betekent om in het spanningsveld operationeel – strategisch stap voor stap op te schuiven. Hoe ziet strategisch werken er voor haar uit? Wat is hiervoor nodig en wie of kan haar hierin helpen? Wat trekt haar vandaag in de operationele ‘valkuil’?

Snel wordt duidelijk dat naast ‘operationeel – strategisch’ nog een ander spanningsveld speelt bij haar, namelijk ‘nabijheid – afstand’. Het valt Nouria zwaar om de afstand te nemen van haar collega’s die bij deze rol hoort. Ook dit spanningsveld exploreren we samen. Wat betekent voor haar dichtbij staan? Wat doet ze dan precies? En hoe zit dat met ‘afstand nemen’? Hoe ziet dat er concreet uit? Wat is haar voorkeurspositie en welke positie heeft ze vandaag in haar nieuwe rol vaker in te nemen?

In het exploreren van de verschillende posities ziet Nouria in dat zij absoluut wil vermijden om ‘afstandelijk’ over te komen bij haar collega’s. En dat ‘afstand nemen’ om bijvoorbeeld het overzicht te bewaren en tijd vrij te maken voor strategisch werk, daarom niet wil zeggen dat zij zich afstandelijk dient op te stellen. Vanuit haar rol als manager kan zij nog evenveel zorg dragen voor haar team en collega’s, alleen doet zij dit op een andere manier dan voorheen en vanuit een andere positie. Dat bij haar leidinggevende rol een grote strategische verantwoordelijkheid komt kijken, betekent bovendien niet dat zij vanaf nu alleen maar in de afstand moet gaan staan. Haar opdracht is niet om enkel strategisch bezig te zijn. Zij heeft ook een team aan te sturen en dat vraagt dat zij dus ook dichtbij haar mensen moet gaan staan. En zelfs strategisch werk vraagt dat je als leidinggevende ook de nabijheid-kaart trekt. Strategie uitwerken doe je nu eenmaal niet op je eentje, je brengt mensen bij elkaar.

Positioneren binnen het spanningsveld ‘operationeel – strategisch’ betekent voor Nouria (en bij uitbreiding voor de meeste leidinggevenden) dat zij als leidinggevende moet kunnen spelen met nabijheid en afstand.

‘Operationeel – strategisch’ en ‘afstand – nabijheid’ zijn voorbeelden van spanningsvelden waar leidinggevenden vanuit onze ervaring in hun werk vaak mee te maken krijgen. Afhankelijk van wat op dat moment nodig is (wat de organisatie vraagt, wat hoort bij de rol, wat het team nodig heeft) heb je hier als leidinggevende een bepaalde positie in te nemen. En die positie daagt ieder van ons dan weer op een verschillende manier uit.

In onze trajecten rond meerzijdig leiderschap gebruiken we de bril van spanningsvelden om naar de praktijk van leidinggevenden te kijken. Dit geeft niet alleen meer zicht en vat op wat vandaag uitdagend is, maar het maakt ook duidelijk wat er precies te leren valt en hoe dat er in de dagdagelijkse praktijk van de leidinggevende uitziet.

Meer weten over meerzijdig leiderschap? Meerzijdig leiderschap door D-NA

Dimitri De Meester
Managing partner D-NA

Afbeelding: Nick Seagrave via Unsplash