Een belangrijke randvoorwaarde om beide elementen hun plek te gunnen is het structureel voorzien van ruimte en capaciteit binnen de grenzen van de werking en dit bij alle werknemers. Vaak zit alles al voor 100% vol en leggen we 20% verandering erboven op. Met als gevolg dat we een structurele roofbouw voorzien en dat er al een eerste oorzaak van weerstand de verandering bemoeilijkt. Even vaak zien we enkel tijd voor verandering ingepland worden bij de leidinggevenden, een staffunctie en/of een consultant. Terwijl ook bij de medewerkers tijd inplannen voor de verandering hen vanaf het begin meer een gevoel van eigenaarschap zal geven. We gebruiken daardoor de expertise van onze medewerker om de veranderingsaanpak te verrijken en zorgen op deze manier ook voor wat zuurstof-momenten in de drukke agenda’s. Even uit de operationele drukte gehaald worden en samen met je collega’s mogen nadenken over evoluties of veranderingen geeft en vraagt een andere energie.

Daarnaast is het essentieel dat een leidinggevende een duidelijke visie heeft op zowel de korte als de lange termijn. Dit omvat het stellen van heldere doelen en het definiëren van de kernwaarden van de organisatie. Door deze visie te communiceren of op te bouwen met het team, wordt een gemeenschappelijk begrip gecreëerd en kunnen medewerkers zich beter inzetten voor de overkoepelende doelstellingen. Op die manier creëer je een draagvlak om veranderingen een plek te geven.

Een andere belangrijke stap in het handhaven van de balans is het delegeren van verantwoordelijkheden binnen het team. Door het empoweren van teamleden en hen de ruimte te geven om beslissingen te nemen, ontstaat er niet alleen een gevoel van eigenaarschap, maar wordt ook de flexibiliteit vergroot. Als je alles voor je mensen voorkauwt, creëer je een stugge mindset. Er wordt hen iets gevraagd en zij leveren. Alles wat daarin niet past, doet hen stilvallen of blokkeren. Terwijl de verantwoordelijkheid voor een echt pakket een medewerker prikkelt om alle variabelen binnen dat pakket wel te willen vastpakken. Deze gedelegeerde verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat de dagelijkse operaties soepel verlopen, terwijl jij je als leidinggevende kan concentreren op strategische initiatieven.

Een volgende factor die we willen belichten is dat een leidinggevende moet openstaan voor feedback in en met het team. Het creëren van een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën en zorgen te delen, bevordert niet alleen de betrokkenheid, maar kan ook waardevolle inzichten opleveren die kunnen leiden tot positieve veranderingen. Als deze cultuur geïnstalleerd geraakt hoef je als leidinggevende ook niet dagelijks “aanwezig” te zijn, als nodig zal de feedback je wel bereiken. Je creëert zo op microniveau een werking die stabiel is omdat ze net constant kleine veranderingen mogelijk maakt.

Als we moeten veranderen speelt ook het spanningsveld stabiliteit versus verandering een heel concrete rol. De beste communicatie rond verandering integreert beide: we vertellen in onze communicatie over wat er moet veranderen en ook wat er niet gaat veranderen. Vaak ontstaat er veel meer onzekerheid over een verandering omdat wat er niet verandert niet expliciet benoemd wordt en men daardoor dat ook in vraag begint te stellen. We vertellen ook best in onze verandering wat er vast ligt in de verandering en wat niet. Hierdoor is het duidelijk wat er beslist is en probeert men minder los te maken wat vast staat. Iets wat ons verwerkingsproces te lang in de weg staat.

Tot slot is het van belang dat een leidinggevende een flexibele mindset hanteert. De zakelijke omgeving evolueert voortdurend, en het vermogen om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden is cruciaal. Door flexibel te zijn en zich aan te passen aan nieuwe uitdagingen, kan een leidinggevende zowel stabiliteit als vernieuwing in evenwicht houden. Net door evoluties en trends niet vast te pakken en ze in een kast weg te steken, creëer je een destabiliserend effect. Je lijkt de werking stabiel te houden door veranderingen af te houden, maar door ze af te houden vergroot je de hoeveelheid, de urgentie en de impact van de veranderingen en creëer je net meer instabiliteit.  Je doet je kast met opgespaarde signalen en feedback na lange tijd weer open, en dan is het alle hens aan dek…

Kortom, het handhaven van een evenwicht tussen de dagelijkse continuïteit en ruimte voor verandering vereist een combinatie van heldere visie, effectieve communicatie, flexibiliteit en het stimuleren van een cultuur van innovatie binnen het team. In deze blog hebben we hier een aantal concrete toepassingen van uitgewerkt. Het komt neer op het integreren van verandering in je stabiliteit en de stabiliteit opzoeken in de verandering.

Meer weten over ons aanbod meerzijdig leiderschap: D-NA/meerzijdig-leiderschap

Peter Engelborghs
Managing Partner D-NA

Afbeelding: Has S via Unsplash