Waar de leidinggevende die voornamelijk vanuit micro-positie aanstuurt bijdraagt aan negatieve stress, daagt de leidinggevende vanuit de macro-positie zijn team op een andere manier uit:

• hij daagt uit op basis van zijn focus op doelen en resultaat
• vanuit een overzichtspositie waardoor hij voeling houdt met de noden van het team: wat heeft het team nodig om hun opdracht te realiseren? Het is vanuit deze positie dat de leidinggevende op de rem gaat staan wanneer hij aanvoelt dat dit nodig is om de nodige balans te houden.

De macro-positie laat verder toe dat de leidinggevende zijn aanpak kan afstemmen op de zogenaamde maturiteit van het team:

• wat is de cultuur van het team op vlak van onderlinge samenwerking?
• Waar ligt het potentieel van het team om hierin te groeien?
• Hoeveel micro-positie heeft dit team van mij als leidinggevende nodig? Want voor alle duidelijkheid: we willen niet stellen dat de micro-positie verboden terrein is voor de leidinggevende – een nieuwe medewerker bijvoorbeeld heeft net baat bij een leidinggevende die ook op micro-vlak gaat meevolgen. Het uitsluitend of voornamelijk focussen op micro als leidinggevende is daarentegen wel contraproductief

Vanuit een macro-positie zal de manier waarop de leidinggevende zijn team uitdaagt zorgen voor positieve stress, wat nodig is om enerzijds scherp en gemotiveerd te blijven en anderzijds om bij te dragen aan de kwaliteit van het resultaat en performantie van de aanpak.

Met deze blog hebben we willen duidelijk maken dat in het kader van het welzijn van het team en de individuele medewerkers, de micro-rol van een leidinggevende een valkuil is en dat hij of zij voldoende vanuit macro-perspectief dient aan te sturen. Echter, ook een te veel aan macro is contraproductief voor alle duidelijkheid. De leidinggevende die enkel vanuit macro aanstuurt dreigt:

• enkel nog bezig te zijn met de toekomst en langere termijn
• de binding met de praktijk te verliezen en met zijn individuele medewerkers
• een te vage ‘bovenbouw’ van de werking (missie, visie, doelstellingen) te creëren die onvoldoende sturend en inspirerend is voor de dagelijkse werking.
• …

En tenslotte, laten we vooral niet zelf in de valkuil trappen waar de quote aan het begin van deze blog voor waarschuwt: de verantwoordelijkheid voor het welzijn van medewerkers ligt natuurlijk niet enkel bij de leidinggevende. Het is net iets complexer dan dat. De individuele medewerker, het team, de leidinggevende van de leidinggevende en de gehele organisatie hebben hierin hun rol en verantwoordelijkheid op te nemen. Zo heeft het feit dat leidinggevenden te sterk in micro gaan vaak te maken met hoe zij zelf aangestuurd worden, de druk die zij van bovenuit ervaren. De mate waarin de leidinggevende vervolgens beschikt over een eigen netwerk van peers dat als klankbord en spiegel fungeert, bepaalt dan weer de mate van afstand die de leidinggevende kan nemen ten aanzien van zijn eigen team.

De urgentie en dwang van de omgeving zuigen in dit voorbeeld de leidinggevende in de micro-positie met de nodige gevolgen voor het welzijn van het team, de dienst én dat van de leidinggevende incluis.

De leidinggevende die aanstuurt vanuit de macro-positie creëert een ander verhaal. Vanuit de macro-positie zal de leidinggevende in de eerste plaats een visie uitdragen: een visie op de toekomst, een visie op de opdracht van het team … Het is vanuit deze visie dat het team onder meer prioriteiten kan bepalen die nodig zijn om ondanks de druk en urgentie van buitenaf resultaat en kwaliteit te blijven leveren. De leidinggevende draagt er met andere woorden zorg voor dat binnen de werking het ”wat” voldoende duidelijk is (wat hebben wij als team te doen?) en geeft van daaruit zoveel mogelijk ruimte als nodig en wenselijk aan het team om het ”hoe” (de operationele werking) in te vullen.