We zijn als leidinggevende geneigd om vaak in te zetten op twee manieren van antwoorden. Ten eerste proberen we om het gevoel van onzekerheid bij de medewerkers kleiner te maken. En ten tweede proberen we om, in plaats van onze eigen zorg te delen, vooral met antwoorden en oplossingen te komen. Deze manier van antwoorden helpt niet altijd.

Onzekerheid is een subjectief gevoel. Het gevoel is zo groot en zo klein als mensen het voelen. Erop inpraten heeft daarom geen zin. Als mens kunnen we onze gevoelens niet kleiner denken, ze kunnen alleen kleiner worden als je iets anders groot maakt. Dus alle minimaliserende of sussende opmerkingen in de trend van “het zal wel meevallen, je moet je geen zorgen maken …” helpen niet.

Een strategie die we dan gebruiken om tegemoet te komen aan die onzekerheid is het bieden van oplossingen. Dit voelt aan als goed leiderschap en dat is het soms ook. Toch schuilt ook hier een gevaar in. De dialoog verplaatst zich snel van de zorg of de nood naar de oplossing. En net dit heeft vaak het omgekeerde effect.

Ineens valt er bij de medewerkers iets uit de lucht. De leidinggevende heeft er al over nagedacht en komt af met een oplossing zonder de medewerker te betrekken. Dit op zich brengt nog meer onzekerheid binnen. “Wat heeft men nog niet gedeeld?” en “Waarom heeft men niet naar mij geluisterd voor een oplossing? Vertrouwt men mij niet?”

Een andere strategie zou dus kunnen zijn om het onzekere, de vraagstukken, de moeilijkheden niet weg te houden van je team. Integendeel deel de informatie die je hebt en betrek hen mee in het vinden van antwoorden.

Het samen creëren van een oplossing is namelijk een ervaring die een gevoel van controle en waardering oplevert. Het is dus net die ervaring die je nodig hebt om naast het gevoel van onzekerheid andere “gevoelens” groter maken. Geen woorden dus maar daden. En door deze daden maak je het volgende groter:

• Men neemt me au serieux door de info op het juiste moment met mij te delen.
• Men neemt me au serieux door ook het moeilijke te delen.
• Mijn leidinggevende is te vertrouwen want hij houdt niets achter.
• Mijn leidinggevende respecteert mijn mening en mijn expertise door naar mij te luisteren in het zoeken van een oplossing.

Hierdoor creëer je verbinding en eigenaarschap rond het probleem en rond de oplossing.

Tot slot is er nog een belangrijk bijkomend en uitdagend gevolg. De leidinggevende laat zien dat ook hij onzeker is, en laat ook zijn proces hierrond zien. “Er komt een probleem op ons af dat me onzeker maakt. Maar ik verlam hier niet door, ik verschuil me er niet achter. Ik deel het met mijn team, ook als ik nog niet alle antwoorden heb.” Dit voorbeeldgedrag van de leidinggevende toont dat onzekerheid eigenlijk ok is, zolang je het deelt en zo verbinding laat ontstaan. Je eigen onzekerheid over wat een goede oplossing kan zijn, komt zo samen met je zelfvertrouwen en je vertrouwen in het team dat het wel goed komt, dat we het samen wel kunnen.

Peter Engelborghs

Managing partner D-NA

Foto

Olav Ahrens