Eén grote oefening in verandermanagement
Het einde van de coronacrisis nadert, of toch niet, of een beetje… Eigenlijk weten we het allemaal niet. Ook al willen we dat wel. En dan komen er de oproepen binnen: terug naar het oude normaal, of naar een nieuw normaal… We gaan toch hiervan geleerd hebben… We gaan toch niet alles wegsmijten…
Veel van de processen die zich afspelen bij veranderingen en veranderingsmanagement herkennen we hierin. En ook een belangrijke les die organisaties maar niet te lijken leren.
Wij laten ons hierbij graag inspireren door volgende quote:
“As long as we are searching for the person to blame (or a hero) to explain a situation, the situation still isn’t been understood”
1. Verandering: het stopt nooit.
Vele mensen spreken tijdens grote veranderingen over het moment nadien. Zodra ze alles achter de rug hebben, wordt het volgens hen terug rustig. Deze illusie zorgt misschien nu voor een plekje van rust en een perspectief maar is niet meer van deze tijd. We moeten ons nu al klaarmaken voor “de tweede golf”. En na deze crisis kan er binnen afzienbare tijd alweer een ander virus opduiken. De coronacrisis is een uitvergroot voorbeeld van elementen die op organisaties en bedrijven afkomen en die ervoor zorgen dat de ene na de andere verandering nodig is. Dit gaat niet meer stoppen.
2. Feedback: de onderscheidende factor.
Het kunnen ontvangen van feedback over het functioneren van iets, een proces, een team wordt meer en meer een onderscheidende factor. Door feedback blijven we niet gewoon doordoen, we passen ons aan en evolueren. We gebruiken wat werkt en leren vanuit de feedback. Zowel als reden om te veranderen en om te evalueren of een verandering werkt is de juiste feedback noodzakelijk.
Belangrijk is wel dat om feedback te kunnen ontvangen men momenten van rust moet inbouwen. Zoals in volgende metafoor van Jan Ardui ook beschreven: als er storm op zee is dan vallen de rimpels die een gesmeten stok maken niet meer op.
3. Vooruitgaan: de drie winkels.
Veranderen is werken op drie niveaus. De winkel moet openblijven, we bouwen aan een nieuwe winkel en we maken de overgang mogelijk tussen de oude en de nieuwe winkel. We geven even een vertaling naar D-NA in de coronacrisis. In eerste instantie moeten we centen binnen blijven krijgen, we moeten klanten blijven helpen. Daarnaast denken we na over aanpassingen aan onze interne werking, nieuwe methodieken, misschien wat meer thuiswerken, enzovoort. Maar we moeten ook nadenken hoe we overschakelen van de oude naar de nieuwe manier van werken, de overgang dus naar het nieuwe normaal.
Conclusie.
Als we bovenstaande drie elementen combineren dan komen we aan een les die organisaties op D-NA-niveau duurzamer gaat maken. Om deze en volgende crisissen aan te kunnen, om mensen niet uit te buiten maar mee te nemen op een langdurige manier moeten we namelijk onze organisaties anders bouwen.
De capaciteit mag niet 100% opgebruikt worden om ervoor te zorgen dat de huidige winkel draait. Dit gebeurt helaas nog te veel. In die situatie betekent elke verandering/crisis dat men in het rood moet gaan om aan de nieuwe winkel te denken, en aan de overgang naar het nieuwe normaal. De continue veranderingen maken dan dat mensen en organisaties voortdurend aan 130% (of meer) moeten werken. En natuurlijk is dan er geen “ruimte” om tot rust te komen en zo echte feedback te ontvangen. Vele signalen gaan verloren: denk aan signalen van mensen die op geraken, signalen van processen die aanpassingen nodig hebben …
In onze 100% zou tijd en ruimte moeten zitten om:
- De “gewone” werking waar te maken
- Stil te staan bij deze werking en onze mensen en de buitenwereld en alles wat op ons afkomt
- Analyse en beslissingen te nemen in hoe we al/dan niet willen veranderen
- Tijd te maken om “het nieuwe” te leren en te integreren.
Dus 100% waarin dit alles zit en niet meer 100% en dan “eventjes” in de rooie gaan. En die tijd en ruimte moet ook netjes voorzien worden in alle lagen van de organisatie. Zowel directie, middle management als uitvoerende mensen hebben dit nodig om vol te houden, om te leren en te ontwikkelen. De directie heeft daarenboven de plichtom de grenzen op organisatieniveau te bewaken: zorgen dat we met zijn allen niet meer over de rooie gaan…Dit kan door echte keuzes maken, na te denken over wat er geschrapt kan worden, bepaalde projecten uit te stellen, het besluitvormingsproces vereenvoudigen, rapporteringen vereenvoudigen, enz…
Peter Engelborghs
Managing Partner D-NA
Foto:
Ross Findon
Verkennend gesprek?
