Lees mee, ontdek mee

Hoe werkvormen mogelijkheden kunnen creëren. 

Bij beelden van begrotingsonderhandelingen of regeringsbesprekingen blijf ik vaak langer kijken dan ik van plan was. Niet omdat ik zo geboeid ben door de cijfers of de politieke spelletjes. Wat me fascineert, is iets anders: hoe nemen die mensen daar eigenlijk beslissingen?

Urenlang zitten ze samen in dezelfde ruimte. Grote dossiers. Grote belangen. Slimme mensen. Er wordt gepraat, onderhandeld, gewikt en gewogen. Maar ik vraag me dan af of iemand ooit zegt: "Laten we dit gesprek eens anders organiseren." Zou Bart De Wever tijdens zo'n overleg ooit een werkvorm bovenhalen? Zou iemand voorstellen om eerst in kleine groepjes scenario's uit te werken, om belangen visueel in kaart te brengen of om eerst te luisteren naar elkaar alvorens te reageren? Zonder naïef te zijn natuurlijk. “Politiek is altijd oorlog zonder bloedvergieten”. Er zal altijd een strategie achter zitten. Maar denken dat er gewoon geen andere manier is, en dus nachtenlang op dezelfde manier aan tafel zitten, lijkt me weinig constructief.

“Politiek is altijd oorlog zonder bloedvergieten” - Mao Zedong

Ik vermoed dus dat ze geen werkvormen inzetten. Maar misschien onderschat ik hen.

Wat me vooral treft, is dat we blijkbaar geloven dat hoe belangrijker een beslissing wordt, hoe meer we moeten terugvallen op deze klassieke vorm van overleg: mensen rond een tafel zetten en beginnen praten. Alsof een goed gesprek spontaan ontstaat zodra voldoende intelligente mensen dezelfde ruimte delen.

In ons werk zie ik nochtans bijna dagelijks het tegenovergestelde gebeuren. Als facilitator begeleiden we sessies rond verandering, strategie en besluitvorming. Daarbij valt telkens opnieuw op hoe bepalend het proces is voor de kwaliteit van het resultaat. Niet de intelligentie van de deelnemers maakt het verschil. Of niet in eerste instantie de inhoud waarmee ze binnenkomen.

Wat het verschil maakt, is de manier waarop het gesprek wordt georganiseerd.

Wanneer mensen eerst individueel nadenken alvorens de discussie open te trekken.

Wanneer ze hun ideeën eerst toetsen in duo's.

Wanneer ze gedwongen worden om het standpunt van een ander te verwoorden voor ze hun eigen mening geven.

Wanneer we letterlijk van perspectief veranderen of een vraagstuk visueel maken.

Dan gebeurt er iets. Er ontstaat ruimte voor stemmen die anders ongehoord blijven. Er verschijnen ideeën die anders nooit geformuleerd zouden worden. En vaak worden besluiten niet alleen beter, maar ook sterker gedragen.

Bovendien helpt het gebruik van goede werkvormen met het volgende vraagstuk: “Wie zit er eigenlijk mee aan tafel? En wie niet?” In een overleg vertegenwoordigen leidinggevenden niet alleen zichzelf, maar ook hun teams, afdelingen en andere betrokkenen. Toch zijn de stemmen van die achterban niet vanzelf aanwezig. Komen hun belangen en zorgen expliciet aan bod, of nemen we aan dat we wel weten wat de afwezigen denken? De uitdaging is dus niet alleen om de juiste mensen aan tafel te krijgen, maar ook om de juiste stemmen te laten meeklinken — zelfs wanneer hun stoel leeg blijft.

Het effect van werkvormen: ze helpen om ook de perspectieven van afwezigen zichtbaar te maken en aannames over hun belangen te onderzoeken. Zo wordt het gesprek rijker en kunnen besluiten beter rekening houden met iedereen die erbij betrokken is.

Toch botsen we bij leidinggevenden opvallend vaak op hetzelfde fenomeen. Nadat ze zelf hebben ervaren hoe krachtig een goed ontworpen werkvorm kan zijn, volgt bijna automatisch de terughoudendheid.

Of beter: de werkvormvrees.

Dan hoor ik uitspraken zoals: "Mijn mensen gaan denken dat ik op cursus geweest ben." Of: "Ze gaan dat toch niet serieus nemen." Alsof het gebruik van een werkvorm iets kunstmatigs heeft. Alsof een vergadering die toevallig al twintig jaar op dezelfde manier verloopt natuurlijker zou zijn dan een vergadering die bewust ontworpen is.

Die redenering blijft me verbazen. Niemand komt terug van een opleiding Excel of projectmanagement met de angst dat collega's zullen merken dat hij iets geleerd heeft.

Integendeel.

Maar zodra het gaat over vergaderen, samenwerken of besluitvorming ontstaat er een vrees dat toepassing van het geleerde de eigen manier van werken op een negatieve manier zal veranderen. De omgeving maakt het dus moeilijk om de werkvormen toe te passen, of maakt die werkvormvrees groter. Wat dus een rem is op het ontstaan van goede gesprekken, of het ontwerpen van collectief denken.

Wanneer leidinggevenden mij vragen hoe ze die drempel kunnen overwinnen, geef ik meestal een verrassend eenvoudig advies. Vraag gewoon het mandaat. Zeg aan het begin van een overleg dat je graag eens een andere aanpak wil uitproberen omdat je denkt dat die kan helpen om tot betere inzichten of betere besluiten te komen. Mijn ervaring is dat bijna niemand daar bezwaar tegen maakt. Mensen willen best iets nieuws proberen wanneer het doel duidelijk is.

En vraag vervolgens om niet vooraf te oordelen. Evalueer niet of de werkvorm leuk was. Evalueer of ze geholpen heeft. Heeft het gesprek iets opgeleverd wat er anders niet zou geweest zijn? Zijn er nieuwe inzichten ontstaan? Werden meer perspectieven gehoord? Dat zijn uiteindelijk de enige vragen die ertoe doen.

En mocht ik ooit die vlieg op de muur kunnen zijn, dan is dit de vraag die ik Bart De Wever zou willen stellen.

Niet: "Welke begrotingskeuzes maak je?" Maar wel:

"Hoe organiseer je het denken van de groep die die keuzes moet maken?"